案例簡介
小A剛入職一家民營企業，公司約50人左右，主營產品為外貿出口LED燈。年初老板承諾今年要發獎金100W,今年的8月分支付40%，年底支付40%，次年有月份支付20%。由于8月份支付獎金的時候，員工都不滿意，最終的結果導致他的上任離職。
現在小A找各部門主管面談，大家反饋的問題主要為：
1、工資高的獎金并不高；
2、主管打分有的部門松、有的部門緊；
3、后勤部門分數比其它部門還高；
4、老板大方，老板娘算得太細，拿點獎金，拿得也不開心。
為了避免上次的問題，他現在出了個方案：評價部門價值系數，部門考核系數；評價崗位價值系數，考核個人績效系數。100W先分到部門，再分到個人，部門考核計算方法=100W*部門價值*部門考核系數，個人考核計算方法：部門獎金*崗位價值*個人考核系數。結果發現發出去的資金不等于100W。
請問，獎金分配怎么樣才能讓員工拿的開心？
案情分析
案例驗算+純干貨獎金分配
作者：徐渤bobo
從這幾個問題看來，該公司的獎金有問題可以看出有以下幾種情況：
一、在8月份支付獎金的時候并未與薪酬進行關聯，導致工資高的獎金并不高；
二、因為獎金考核有的部門松有的部門緊，導致獎金分配有問題；
三、后勤部門分數比其他部門更高，證明你的獎金分配方案在“考核打分”這個環節中有可能是因為“打分項”設計不合理、打分標準不統一，最終導致后勤部門分數更高；
四、老板娘參與發放獎金，且算的過細，導致大家拿獎也不開心，也側面證明獎金分配方案不公開透明也未曾從上到下進行貫穿。
那么現在案例中的這位出了方案，評價部門價值系數，部門考核系數；評價崗位價值系數，考核個人績效系數。100W先分到部門，再分到個人，部門考核計算方法=100W*部門價值*部門考核系數，個人考核計算方法：部門獎金*崗位價值*個人考核系數。
這個算法是可以運用的，但是必須要有幾個條件，就是每一個選項都要有邏輯性，就可以拿100萬分解。
薪酬體系中，部門系數和崗位系數是部門價值、崗位價值的反應，表現在不同部門不同崗位整體薪酬高低不同。
績效體系中，部門系數和崗位系數是考核結果評分的分值調整；一般來說績效系數是有績效考核分數而來，當然也可以直接由考核期末的績效表現直接生產系數，掛鉤方式很多。
績效分數轉化為系數大致有五種方法，最直接的就是“績效考核系數=考核分數/100”，其它的轉換方法可以參考郭京生教授的《績效管理制度設計與運作》，里面有詳細介紹。
再來看部門考核，這個要看是否在績效設計階段設計的部門考核表是否有邏輯性了。在績效考評階段根據預設標準獲取績效考核得分，一般公司級績效考核得分主要與財務指標掛鉤（銷售收入、回款、凈利潤、凈資產收益率等），也可以直接與單一重要財務指標掛鉤直接確定公司經營系數。
比如說公司凈利潤目標是1億，可以直接鎖定經營系數為1，凈利潤完成1~1.5億，公司經營系數為1.2，依次類推；部門的考核得分和員工的考核得分同樣的道理獲??；然后再轉化為考核系數。
個??人考核系數可以根據個人實際考核分數/100來定考核系數，但是這樣會讓很多人拿不全績效工資或者拿獎金不公平，所以我們可以用幾種方式解決。
這里先舉一種（別的兩種在文末） 按照正態分布的方式設置分段系數值，即根據實際考核分數分出A、B、C、D、E幾個等級，賦以0-1.5的系數（根據等級做系數一般是上級領導確定，比如A等級系數為1.5,D等級就是0.7，一般這是要經過多次演算）。
另一種就是降低目標值（比如80），即員工考核系數=1+（實際考核分數-80）/80，這樣就會使員工對于績效工資抱有一種友善的態度，積極投入到工作中來，同時，也不會太多地提高人力成本。
那么現在我們來驗算一下：
那么通過上面的運算，我們可以得出以下結論：
1、要經過邏輯關系的驗算才可以保證你的100萬獎金分配是正確的；
2、部門評估值必須是公平公正的，否則你的部門獎金必定也就出問題，這是邏輯關系里的前提；
3、某些情況下可能是需要人工調整，但這個調整建議通過系數來調整，否則會失去關聯性，就是說失去了邏輯關聯，你前面的分值評估就是白做；
4、個人績效考核與薪酬是有關聯的，或者說個人的獎金分配是與個人打分值有關聯。
個人分值高你的獎金也肯定是高的，這方向就對了。
那么，我建議要做好以下幾點：
1、最好事先設置規范的部門考核評估表，如若沒有，那么考核期末只能是主觀評價了，就是偽命題，所以考核評估要素也是要和部門負責人、領導共同確定，大家認可的評估要素，同時整個評估過程是大家參與的，也是認可的。
如若實在沒有條件或者能力達到，也要約定部門的幾個關鍵指標，最后進行評價得分。
2、某些崗位系數，比如研發中有些項目是比較難的情況下，可以根據一些因素設置項目難度系數用來調和各項目的難易程度，最終在考核期末確定各部門的績效考核系數和崗位的考核系數；
3、考核系數其實一般情況下用于績效工資的發放，也可與企業年度經營系數相關聯來進行核算員工的年度績效工資也就是獎金，為了讓員工關注團隊的效益，員工的績效工資最好與部門的績效系數掛鉤；
員工年度獎金（績效工資）=公司經營系數×部門考核系數×獎金發放基數/（年度績效基數）×員工考核系數
看上圖，咱們加入了公司經營系數，加入今年的盈利不錯，實現了110%的盈利，那么經營系數是1.1，但是財務部的部門系數只有0.8，也就是說市場部或者別的部門的部門系數是比財務高的，那么在獎金總額不變的情況下，財務部拿到的獎金總額就比你分出來的已經加了部門系數的獎金分配額，這樣就不會出現“貢獻值高的部門拿獎金和貢獻值低的部門一樣”這樣的情況。因為這些是可以通過部門系數來進行調節。
再次強調，如此一來部門評估（打分）的要素與打分是必須通過認可的！這個是基礎也是最重要的。那么，某些時候為了避免年度績效工資或者獎金超支，也可以引入獎金包的概念；比如一個部門有11人，那么經理的獎金系數與員工的也可以不一樣崗位系數。
但是在這種情況，我們還要考慮以下幾點：
一、解決因考核本身難易程度設置的不同所帶來的影響。
企業在指標設置的時候，可以根據部門的工作難度與考核要求的程度，在考核指標后加設“完成難度”這一項因素，并賦予一定的權重，與考核的結果相乘，來進行結構分數的修正。
比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80×1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數”，通過最終的累加，得出員工最終的考核評估分數。這樣調整完可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，并有利于促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。
二、解決因部門經理對考核尺度的理解和把握不一致所帶來的影響
由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一，導致造成的考核結果出現了非績效的差異，因此我們建議用下述的方法在企業的層面予以修正，使員工對企業的貢獻能真實的呈現。
方法一：從個人層面來看，每個員工的績效考核分數都不可避免地會有過寬過嚴的趨向；但從整體來看，一個企業全部的開合分數必然呈現趨中態勢（尤其在大型企業中）。因此在績效分數的平衡中，可以引入公司和部門的績效平均分概念，從而來有效避免過寬或過嚴的風險。
舉個栗子：
假定公司整體績效基準分為A，員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C，則部門差異分即為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的定為B2=B1/A。
通過這樣的調整方法來假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相近的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原來的業績差異結構。
具體案例：
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分（平均分）為75分，則該員工調整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數可確定為B2=B1/A=85/75=1.13；
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數為B2=B1/A=75/75=1。
與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由于部門經理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數為B2=B1/A=85/75=1.13。
這樣一來，因為不同的部門負責人打分的寬緊度不同而導致的結果不同可以進行調整了。
不過這樣的方法在實際運用中，需要進行大量的換算工作，很累啊。為了避免工作量，我們還可以通過系數算法，將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正，也就是在上面的圖三中通過部門考核系數來進行調節，這樣也是可以的，這就是方法二了，我在這兒不重復說了。
當然，說完了這些，再多叨嘮兩句：
切記在整個過程中讓部門負責人與領導都參與及支持?。?！
切記一定要給部門負責人們都洗腦子培訓整個流程、計算過程以及打分的標準，讓他們都了解這些，這樣才會減少不公平性。
要企業里想讓員員個個開心不可能！我不能說我多專業，但是我可以說，我經歷過的企業，員工們不會跑來拍我的桌子說我發的不對，因為我有理有據有數據，薪酬與績效在多數情況下只能是”理性“的。
至少這樣的相對公平以及數據支持讓員工也沒辦法多說什么，咱們不是人民幣，做到讓人人都喜歡你，大多部門負責人都支持并理解你你就足以在企業站穩腳跟了，同時老板也會對你滿意的。員工80%說不出你有什么錯處即可。
做好企業文化，看看我之前寫的那個文章，把企業文化做到員工舍不得走，再配合”合適的”薪酬、獎金、以及邏輯性及關聯性的績效考核與薪酬體系即可。
