“團建”為什么越來越不受年輕人喜歡了？
最近幾年，任正非感到有些煩惱，如今華為公司做大了，人多了，隊伍不好帶了，他開始擔心員工的奮斗熱情、團隊精神正在減弱。
任正非擔心的這種奮斗熱情、團隊精神，與 團建 有關。
目前不少管理者越來越重視 團建 ，喜歡搞些 團隊聚餐 、 戶外拓展 、 員工集體旅游 等活動，希望以此提升員工的 敬業度 、 團隊精神 。
有意思的是，與管理者越來越重視 團建 相反，不少員工越來越反感 團建 ，我看網絡上很多人吐槽這種 團建 :
做好了是團建，做不好就是團滅了，一不小心成了HR的送命題。
我們公司的員工，經常都不想參加團建，一說團建就請假，團建如今成為了年輕人深惡痛絕的職場負擔。
“談建興嘆”“聞建即躲”等現象層出不窮，甚至有員工因為參加團建后對公司心灰意冷而選擇辭職。
為何要占用我的休息日和不熟的同事被迫搞一些不會玩的團建活動？
久而久之，“團建”成為企業的雞肋活動，領導機械的搞，員工硬著頭皮上。
還有人講， 搞這種沒什么用的 團建 ，還不如發錢效果好 。
發錢，薪酬激勵當然很重要。
但靠發錢就能調動員工的士氣、斗志及協作情神嗎？
從馬斯洛的需求五層次看，金錢與物質需求是人類的低級需求，雖然金錢激勵對員工的工作熱情與協議有一定的影響力，但屬于 間接性激勵 ，對提升 敬業度 、 團隊精神 缺乏直接影響力，效果不到位。
02團建 還是非常重要的，只是我們把 團建 做得膚淺與低級罷了。
那些效果好的、高級的 團建 ，都做成了什么水平呢？
幾千年前，我國著名軍事家孫武描述了一支優秀軍隊的 團建 效果水平。
孫武說：是故其兵不修而戒，不求而得，不約而親，不令而信，禁祥去疑，至死無所之。
翻譯成大白話 :
⑴不修而戒。這是一支自律的軍隊，不需要很多懲罰措施，士兵們會自覺注意風紀。
⑵不求而得。這是一支自我驅動的軍隊，不需要統帥多言，士兵們會保證完成任務。
⑶不約而親。這是一支有團隊精神的軍隊，不需要和對方約定，大家彼此都能拼死相救。
⑷不令而信；這是一支敢打硬仗的部隊，不需要三令五申，他們的執行力靠得住。
⑸禁祥去疑；這是一支自信的軍隊，不要神神道道，他們已經別無選擇。
這樣一支部隊，至死無所之，什么意思呢，就是說，即便是死，對他們也無所謂。
換句話講，就是 : 除了勝利，我們別無退路！
孫武所講的這些，其實就是今天企業管理所追求的 敬業精神 、 團隊精神 。
企業能否成功與發展，取決于員工的 敬業精神 、 團隊精神 :
一是團隊忠誠度，是否認同組織與組織的愿景、目標；二是是否團結協作，榮辱與共；三是是否自動自發、盡心盡力、敢想敢干，不達目的不罷休。
03員工其實不反對 團建 ，反對的是管理上的形式主義、表面化、簡單化。
我認為，有兩種 團建 。
一種是低級的 團建 。這是一種管理的形式主義、表面化、簡單化。
不少管理者熱衷于 : 膚淺的 團建 活動，說教、講大道理，忽略根本問題的解決而一味找員工要績效的考核與薪酬激勵，及監督控制。
企業績效不好，不少管理者往往甩鍋員工，認為員工沒有盡心盡力，于是乎在 團建 、說教、考核與薪酬激勵、監督控制等方面大作文章。
其實企業績效不好的深層原因，因為根本的戰略問題與戰術問題沒有解決，沒有創造出用戶期待的價值，沒有競爭優勢，沒有真正幫助員工提高能力。
由于根本問題沒有解決， 團建 、說教、考核與薪酬激勵、監督控制等做的再多，也不能帶來績效?？冃喜粊?，員工一方面工作沒干勁，另一方面收入也上不去，于是士氣與團隊精神下降，士氣與團隊精神下降肯定會影響工作效率與績效，然后形成惡性循環……
只有解決戰略、戰術上存在的障礙問題及員工的專業能力困境，然后再抓好組織、激勵制度與考核，才是錦上添花，否則，做什么都是隔靴搔癢。
04
另一種，是高級的 團建 。
這種高級的 團建 其實是管理的根本，在于:
⑴帶領團隊打勝仗。
⑵建立打勝仗的團建文化。
⑶形成良性循環，持續打勝仗。
什么叫良性循環？打勝仗，形成或增強打勝仗的文化; 打勝仗的文化帶來敬業精神與團隊精神，帶來團結與強大的團隊;然后，持續打勝仗，企業持續發展。
05最好的管理 : 帶領團隊打勝仗。
建立打勝仗的 團建 文化，兩個方面最重要。
一個方面，是建立一個打勝仗的企業管理環境。
⑴首先是要擁有一個打勝仗的商業模式。好的商業模式往往抓住了時代時遇，有競爭優勢。在這樣的平臺上，企業與員工容易打勝仗，同樣的努力，比其它企業產出與收獲大。
沒有好的商業模式，員工再努力再勤奮也打不了勝仗。
⑵企業志向高遠，格局大。在這樣的公司工作，員工有自豪感。
⑶真誠對員工好，薪酬制度設計比其公司給員工待遇好，帶給員工優越感。
⑷倡導團隊精神，團結合作，共同奮斗。比如KPI（關鍵績效指標）包含考核整個部門的業績指標，只要指標不合格，那么整個部門都會受到懲罰，這樣就可以促使部門內部形成榮辱與共、唇亡齒寒、共同奮斗的團隊觀念。
在干部選拔中，那些具有團隊意識的員工往往是公司優先進行選拔的對象，比如有的公司規定：“優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職?！?/p>
這有點仿照曾國藩的規定，在作戰過程中，任何一級軍官一旦戰死，他手下的軍隊便就地解散。
另一個方面，要靠各級管理者個人的領導力。
首次，管理者有血性，有優秀素質。想打勝仗，敢打勝仗，能打勝仗。
其次，管理者有變革能力，有解決戰略問題或戰術問題的能力。打勝仗，對公司或業務戰略單元的經理人而言，要具備商業模式與管理模式創新、改進的能力 ; 對各個職能部門經理人而言，要具備本部門戰術與業務流程創新、改善及再造的能力。
再其次，是團結員工、激勵員工與開發下屬潛能的能力。如在實戰中組織部門 團建 ，一對一地幫助下屬提升素質與業務技能等。
06最好的 團建 : 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
熱衷搞傳統團建活動的人，有一個錯誤的假設，就是認為工作是枯燥無味的、無情的，所以想帶領員工們離開工作及工作環境，組織戶外游玩、聚餐、拓展等，以此來融洽員工之間的感情、激發團隊凝聚力、啟發協作意識。
其實，激發與培養敬業精神與團隊精神的最好地方，不在工作與工作環境之外，而在工作與工作環境之中。
真正的部門管理高手，都善于在日常工作中經常設計與組織實戰型 部門團建 。
而企業也可以以這種實戰型 部門團建 為基礎，設計與組織整體的實戰型 企業團建 。
這種以打勝仗為中心的實戰型 團建 ，才是主要的、最有效的 團建 。
這種部門團建，是企業團建文化的基礎與關鍵。
如果這種部門團建沒有做好，公司層面組織的團建設計做的再好，在員工眼里，也是形式主義、表面功夫、花架子。
我們來看看這個實戰型 團建 的例子。
這是一家著名企業在創業時發生的故事。講故事者在當時剛剛大學研究生畢業，現在已是該企業高層。他回憶說 :
我剛進公司時是做實習生，本來是想干一陣子就離開的，一是原來計劃讀博，二是當時很艱苦，我們實習生晚上就住在公司宿舍，還沒有窗戶，就是樓頂上一排用磚搭起來的臨時建筑。后來為節省上下班時間，就近借住在師兄租的公寓里，在地上墊子一鋪就睡覺了。
但我最終還是留在公司，一直干到現在，二十多年了。當時吸引我留下來并且視苦為樂的是什么呢？
項目組沒把我當成實習生，一下子就讓我干活、參加項目。從項目設計到編碼，到測試、開會，再到開局，做某個模塊就完全信任我，全部由我自己一個人負責;
我覺得非常好的就是，這個項目組里面你隨時都可以向那些老員工提問，大家很開放，相互很幫忙;
公司的物質激勵，也就是名義薪酬是很高的，很快我的薪酬就超過了父母、親戚以及師兄師姐，所以還是有點物質待遇方面的優越感的；
項目開發團隊很團結，大家覺得真正在做有意義的事情，把一個一個項目做成功，而且市場的壓力透傳過來，與研發過程又很緊密地結合在一起，主動性能夠被激發出來，做的東西實用后自己也有很強的成就感；
最關鍵的還有一點，就是大家的自豪感，比如當時公司參加了在北京的展覽會，我們設備展出的館都不是在中國館，一開始就要的是國際館，跟國際大公司同臺展出與競爭;
而且當時整個團隊管理又很會搞氣氛，到了晚上大家都很熱情，去喝喝酒、聊聊天、講講故事。
當年我雖然住的簡陋，常常加班，但渾然不覺其苦，在精神上是非常充實非?？鞓返?。
07實戰型 團建 。
我總結了一下，組織這種實戰型 團建 有以下辦法 :
⑴項目化，挑戰化，全員參與。如部門可將公司交給的新項目或新的戰略任務，或將部門日常工作，轉變為部門全員參與的、有挑戰性目標并集中在某一段時間完成的集體活動。
⑵提出激動人心的共同愿景。
⑶使每一個員工成為主體，對員工尊重，信任，充分授權。而不是領導一個人自嗨，發號施令，指手劃腳。
⑷群策群力，團結協作。
⑸利用內部市場與外部市場壓力，激發員工潛力，而非上級直接施壓。
⑹制造氛圍。
⑺不貪功，不爭功，給每一個員工成就感。
關鍵是帶領下屬經常打勝仗。對每一個員工而言，打勝仗，一是克服學習與工作中的困難，把自己負責的工作任務圓滿或超額完成，二是參與了部門或公司的整體挑戰性目標的完成。
⑻發錢，授獎。項目或活動結束并取得一定成果之后，給員工發錢、授獎。
(9)經常舉辦慶?；顒?。小勝仗小慶祝，大勝利大慶祝?？梢耘c聚餐、玩樂相結合。
發錢，授獎，慶祝，讓大家享受團隊勝利的成果與歡樂。這種團隊歡樂就會銘記在每個參與者的心中，成為他們追求下一次戰斗與打勝仗的欲望與動力，成為他們自動自發的敬業與團結協作行為。對他們而言，這一切不再是被要求，而是一種血性、習慣、享受。
